Un des principaux avantages de la gestion des idées est qu’elle unit votre public dans l’effort afin de pouvoir d’être plus innovant au quotidien. Si tel est votre objectif, vous devez prendre le temps de comprendre les besoins et les difficultés de vos utilisateurs et leur donner la possibilité de contribuer à définir l’orientation de l’initiative en procédant de manière ascendante. Quel que soit le public choisi, vous lui montrez qu’il a son mot à dire et que vous lui prêtez une oreille attentive.

Parfois, mieux vaut commencer petit. L’innovation incrémentale consiste à concentrer ses efforts sur les opportunités d’amélioration plutôt que sur les inventions. L’idée est d’optimiser vos produits, services et processus en place pour générer des gains marginaux qui, cumulés, constitueront de véritables atouts avec le temps. Il peut s’agir d’une amélioration minime mais significative en termes d’expérience utilisateur ou d’une modification apportée à la conception d’un produit. Ces types d’innovations sont souvent des améliorations rapides qui peuvent être mises en œuvre avec peu de ressources et qui apportent les bases nécessaires à la mise en place d’initiatives plus disruptives.

C’est là que ça devient passionnant. Le but de l’innovation disruptive est de révolutionner votre offre et de bouleverser le marché, comme Apple l’a fait avec l’iPhone. Des innovations telles que celle-ci sont bien moins courantes et bien plus délicates à obtenir, mais leur impact peut être exponentiel. Si tel est votre objectif, il peut être utile de commencer par étudier le marché pour identifier les tendances et les technologies qui pourraient présenter un important potentiel, puis d’organiser des défis d’idées pour chercher des moyens de les adopter et de les mettre en œuvre.

Les employés sont le public qu’il semble le plus évident d’impliquer dans un projet de gestion des idées. Ils connaissent votre produit et votre offre mieux que quiconque et savent précisément ce qui fonctionne ou non. La plupart du temps, les employés ont déjà un grand nombre d’idées qu’ils sont impatients de partager. Vous n’avez plus qu’à leur fournir un moyen efficace de le faire.

Ouvrir votre processus de gestion des idées à des publics extérieurs peut paraître intimidant, mais les avantages associés sont souvent supérieurs aux risques. Créer de nouveaux produits et services directement en collaboration avec des parties prenantes externes permet d’avoir l’assurance que les nouvelles offres seront directement alignées sur les besoins des clients, de mieux fidéliser le client et de renforcer l’identité de votre marque.

Si la ‘sagesse des foules’ constitue un outil puissant, une foule d’experts peut être encore plus efficace. Inviter des communautés d’experts à participer à votre processus de gestion des idées apporte généralement des idées et des solutions–de très haute qualité. Cetypede public a généralement besoin d’un coup de pouce pour participer, mais, en cas de réussite, le « retour » peut être bien supérieur ‘à l’investissement’.

Il est important de ne pas seulement prendre en compte le public cible de votre processus, mais aussi l’équipe que vous constituez pour vous aider à étendre votre programme de gestion des idées. Si la plupart des initiatives sont habituellement gérées par un seul décideur principal, ceci peut parfois limiter l’étendue et la portée de l’initiative. L’adoption d’une approche décentralisée permet de répartir la responsabilité dans toute l’entreprise afin de créer un réseau d’innovateurs et d’optimiser l’impact obtenu.

Ce cadre stratégique aide les entreprises à étudier les opportunités de croissance futures sans porter atteinte aux performances en cours. Dans l’Horizon 1, vous explorez les capacités d’innovation existantes et recherchez des idées permettant d’obtenir des avantages rapides. Dans l’Horizon 2, vous examinez les nouvelles opportunités pouvant apporter de la valeur en augmentant les investissements. Dans l’Horizon 3, vous semez des graines d’innovations qui porteront leurs fruits à long terme, et généreront un ROI supérieur. En matière de gestion des idées, ce principe peut vous aider à choisir les domaines à prioriser pour élaborer un portefeuille d’innovation équilibré.

Une approche fondée sur des défis et sensible au facteur temps peut s’avérer très efficace pour amener les participants à prendre part de manière plus active et rapide à des défis ou à des opportunités devant être gérés dans des délais rapides. Par contre, vous ne pouvez pas lancer trop de défis à la fois à votre public. Donc vous devez définir des priorités parmi vos besoins et fixer vous-même les délais en conséquence.

L’innovation peut être difficile à prévoir. Il est donc essentiel de laisser la porte ouverte aux idées qui ne correspondent à aucun défi, thème ou calendrier particulier. Pour cela, vous avez besoin de mettre en place un processus clair grâce auquel votre public peut émettre des suggestions et proposer des solutions de manière continue. Parfois qualifiée de défis « improvisés » ou d’« idées aléatoires », cette approche peut donner lieu à des innovations incrémentales qui s’accumulent dans le temps pour générer des résultats importants.

Bien souvent, le meilleur moyen de mobiliser votre public est de simplement mettre en avant les membres dont la contribution donne des résultats. Il existe de nombreuses façons de le faire, notamment par le biais d’e-mails, de bulletins d’information, de différents widgets de communication, d’événements dédiés à l’innovation et de rendez-vous en face à face, pour les personnes qui produisent des idées et dont la contribution est utile. Les entreprises qui réussissent le mieux adoptent un processus transparent dans lequel les participants jouent le rôle de partenaires dans la concrétisation des idées.

Comme on dit, l’argent est roi. Si vous voulez être sûr d’obtenir un grand nombre d’idées, vous devez envisager de proposer une récompense sous forme d’argent à vos participants. Il peut s’agir d’un pourcentage des bénéfices générés par l’idée, ou d’une somme prédéterminée. Dans les deux cas, vous devrez structurer votre programme de récompense en fonction du défi, du public, de la culture et du budget.

Cette incitation consiste à attribuer des points ou des badges pour rendre la production d’idées plus ludique. Le principe est d’attribuer des points aux utilisateurs qui ont fait des choses utiles comme de soumettre des idées ou de commenter les idées d’autrui. Les participants peuvent se voir remettre des badges virtuels lorsqu’ils ont cumulé un certain nombre de points. Ces badges peuvent être combinés à d’autres récompenses pour améliorer encore plus l’implication.

Cette technique aborde un problème de six points de vue différents et aide les groupes ou individus à réfléchir de manière rigoureuse à un problème ou à un défi spécifique. Vous commencez par affecter des rôles aux membres de votre équipe.

• Le chapeau bleu est en charge de l’analyse. Il mène le jeu et explique les rôles de chacun.
• Le chapeau blanc se concentre sur les faits : toute information que le groupe connaît déjà ou doit découvrir
• Le chapeau vert représente la créativité. Son rôle est de trouver des solutions au problème
• Le chapeau jaune représente la critique positive en étudiant les avantages de toute solution
• Le chapeau noir émet des objections et fait la critique négative des idées du groupe en mettant en évidence leurs inconvénients
• Le chapeau rouge est guidé par ses sentiments et laisse parler son intuition pour analyser les idées du groupe

Cette approche donne lieu à une analyse multidimensionnelle qui peut offrir une base très solide sur laquelle fonder un défi d’idées. Elle permet d’identifier tout manque de connaissances et de mettre en lumière les avantages et les inconvénients des solutions potentielles.

SCAMPER est un acronyme qui désigne les sept types de questions que vous pouvez vous poser sur un produit, un service ou un processus afin de trouver de nouvelles solutions.

• Substituer : pourriez-vous mettre un élément à la place d’un autre ?
• Combiner : pourriez-vous associer X avec Y ?
• Adapter : pourriez-vous l’adapter en y ajoutant de nouvelles fonctionnalités ?
• Modifier : et si vous modifiiez une fonctionnalité existante ?
• Produire : pourriez-vous lui trouver d’autres utilisations ?
• Éliminer : pourquoi ne pas supprimer cet élément ?
• Réorganiser : pourrions-nous inverser ou réorganiser ce processus ?

Répondre à ces questions peut vous aider à donner jour à de nouvelles idées en analysant vos produits ou processus de manière méthodique et en étudiant de quelles façons ils pourraient être améliorés. Vous pourriez découvrir une utilisation de votre produit à laquelle vous n’aviez pas pensé, ou tout simplement améliorer votre service en ajustant un processus ou un point de contact.

La méthodologie des Principes premiers met de côté toutes les hypothèses que vous pourriez avoir sur quelque chose pour arriver à un ensemble de vérités essentielles. Cette notion existe depuis des millénaires puisqu’elle a été formulée par Aristote. Aujourd’hui, c’est une approche prisée dans le monde des affaires pour résoudre les problèmes.

Vous définissez votre problème et vous examinez toutes les hypothèses que vous avez émises à son sujet. Par exemple, les utilisations actuelles de votre produit vous empêchent peut-être d’envisager qu’il puisse être utilisé d’une autre façon, totalement différente.

Une fois que vous avez défini toutes vos suppositions, vous commencez par dresser la liste des « vérités irréfutables » ou « principes premiers ». Ensuite, vous réfléchissez à créer de nouvelles solutions en vous basant sur ces vérités et non sur vos hypothèses.