אחד היתרונות הגדולים ביותר של ניהול רעיונות הוא המטרה המשותפת של קהל המשתתפים להפגין יותר חדשנות מדי יום ביומו. אם זו מטרתכם, חשוב שתקדישו זמן כדי להבין את הצרכים והתסכולים של המשתתפים, ותספקו להם הזדמנות לעזור בהגדרת הכיוון של היוזמה כבר מההתחלה. ללא תלות בסוג הקהל שתבחרו, כך תראו לו שדבריו חשובים ושיש לו אוזן קשבת.

לפעמים טוב להתחיל בקטן. חדשנות הדרגתית מבוססת על התמקדות בהזדמנויות, לא בהמצאה. הרעיון הוא לטייב ולשפר את המוצרים, השירותים והתהליכים הקיימים על מנת להגדיל את הרווח השולי, שעם הזמן מצטבר לרווחים משמעותיים. זה יכול להיות, למשל, שיפור קטן אבל משמעותי בחוויית השימוש, או שדרוג לעיצוב של מוצר. חידושים כאלה נוטים להיות הצלחות מהירות שאפשר להטמיע עם משאבים מינימליים, ומספקים תשתית שמאפשרת בהמשך לבסס עליה הישגים מהפכניים יותר.

זה החלק המלהיב. חדשנות מטלטלת נועדה בסופו של דבר לחולל מהפך במוצרים ובשירותים שהעסק מציע, ולטלטל את השוק – ממש כמו ש-Apple עשתה עם השקת ה-iPhone. חידושים מסוג זה הם הרבה פחות נפוצים, וגם הרבה יותר מורכבים ליישום, אבל ההשפעה שלהם יכולה להיות עצומה. אם זו מטרתכם, מומלץ להתחיל עם מחקר שוק לצורך זיהוי של מגמות וטכנולוגיות עם פוטנציאל גבוה, ולאחר מכן ליזום אתגרים להצפת רעיונות במטרה לגלות דרכים לאימוץ והטמעה של מגמות וטכנולוגיות אלה.

העובדים שלכם הם הקהל הברור והמיידי ביותר להשתתפות בכל פרויקט שהוא לניהול רעיונות. הם מכירים את המוצרים והשירותים שלכם יותר טוב מכולם, ומבינים היטב מה עובד ומה לא. רוב הזמן, לעובדים כבר יש שפע של רעיונות שהם משוועים לחלוק עם מישהו – אתם רק צריכים לספק להם דרך יעילה לעשות את זה.

המחשבה על פתיחה של תהליך ניהול הרעיונות לקהלים מחוץ לארגון עלולה להרתיע, אבל על פי רוב, היתרונות עולים על הסיכונים. יצירה משותפת של מוצרים ושירותים עם בעלי עניין חוץ-ארגוניים מאפשרת לכם לוודא שההצעות החדשות שלכם יתאימו באופן מדויק לצורכי הלקוחות, ובה בעת, יחזקו את הנאמנות למותג ואת זהותו הייחודית.

אף על פי שכבודה של חוכמת ההמונים במקומו מונח, 'המון' של מומחים יכול לספק תוצאות טובות בהרבה. על פי רוב, הזמנה של קהילות מומחים ייחודיות להשתתף בתהליך ניהול הרעיונות שלכם תניב רעיונות ופתרונות איכותיים במיוחד. לעתים קרובות, סוג כזה של קהל יזדקק לתמריץ על מנת להשתתף בתהליך, אבל אם התוצאה מוצלחת, התגמול גבוה בהרבה מההשקעה.

חשוב לא רק לזהות את קהל היעד של התהליך, אלא גם את הצוות שמרכיבים על מנת להרחיב את התוכנית לניהול רעיונות. למרות שרוב היוזמות מנוהלות בדרך כלל בידי מקבל החלטות בכיר אחד, לפעמים זה מגביל את טווח ההגעה וההיקף של היוזמה. אם נוקטים גישה מבוזרת, אפשר לפזר את האחריות ברחבי החברה כדי ליצור רשת של גורמים מעורבים ובעלי עניין ולמקסם את השפעת התהליך והתוצרים.

גישה אסטרטגית שעוזרת לעסקים לחקור הזדמנויות עתידיות לצמיחה מבלי לפגוע בפעילות השוטפת ובביצועים הקיימים. באופק הראשון בוחנים את יכולות החדשנות הקיימות ומחפשים הצלחות מהירות. באופק השני מחפשים הזדמנויות מתפתחות שיכולות להוסיף ערך עם השקעה גדולה יותר. ובאופק השלישי נוטעים את זרעי החדשנות שעשוי להידרש להם זמן רב להבשיל, עם תשואה גבוהה יותר משמעותית על ההשקעה. בהקשר של ניהול רעיונות, גישה זו יכולה לעזור לכם לבחור את הנושאים שרצוי לתעדף על מנת לבנות פורטפוליו חדשנות מאוזן.

גישה "מבוססת-אתגר" עם זמן קצוב יכולה להיות מאוד יעילה ליצירת תחושה של דחיפות לגיוס משתתפים עבור אתגרים או הזדמנויות תלויי-זמן. אבל אי אפשר להציף את הקהל עם יותר מדי אתגרים בו-זמנית, לכן חיוני לתעדף את הצרכים ולהתאים את גישת הזמן לאתגר.

לא פשוט, ולפעמים בלתי אפשרי, לחזות חדשנות, לכן חיוני לפתוח את הדלת לרעיונות שלא בהכרח מתאימים לאתגר, נושא או ציר זמן ספציפיים. לשם כך נדרש תהליך שיהיה ברור לקהל ויאפשר לו לשתף רעיונות ופתרונות כלליים באופן שוטף. גישה זו, שלפעמים מתייחסים אליה כאל אתגרי 'אד-הוק' או 'רעיונות אקראיים', יכולה להוביל לחדשנות מתמשכת שנצברת עם הזמן לתוצאות משמעותיות.

רוב הזמן, הדרך הטובה ביותר לדרבן השתתפות היא פשוט על ידי הכרה בתרומה. יש לא מעט דרכים לעשות את זה, כולל מכתבי תודה באימייל, אזכורים בידיעונים, שימוש ביישומוני תקשורת שונים וקיום אירועי חדשנות ופגישות אישיות עבור האנשים שהעלו רעיונות טובים או הוסיפו ערך לתהליך. החברות המצליחות ביותר נוטות לקיים תהליך שקוף שבמסגרתו המשתתפים מוגדרים כשותפים למימוש רעיונות.

כולם יודעים שכסף מדבר (ומסובב את העולם). אז אם אתם רוצים להבטיח שתקבלו שפע של רעיונות, כדאי לכם לשקול להציע למשתתפים תגמול כספי. התגמול יכול להתבטא באחוז מהרווחים שנובעים מהרעיון שלהם, או בסכום מוגדר מראש. בכל מקרה, כדאי לבנות סכימת תגמולים מוגדרת המתאימה לאתגר, לקהל, לתרבות ולתקציב הספציפיים.

תמריץ זה מבוסס על נקודות ותגי משתמשים (Badges) שנועדו להפוך את תהליך התרומות לניהול הרעיונות למהנה. העיקרון מבוסס על הקצאת נקודות למשתתפים בתמורה להשלמת פעולות רלוונטיות כמו העלאת רעיונות או הוספת תגובות לרעיונות של אחרים. ניתן לזכות בתגי משתמשים (Badges) וירטואליים בעבור צבירת נקודות, ולשלב אותם עם תגמולים נוספים לחיזוק רמת המעורבות של הקהל (Engagement) אפילו יותר.

Diagram Description automatically generatedטכניקה שבמסגרתה ניגשים לבעיה יחידה משש זוויות השקפה שונות, שעוזרת לקבוצות או ליחידים לחשוב בצורה יסודית על בעיה או אתגר ספציפיים. התחילו על ידי הקצאה של תפקידים ספציפיים לאנשים שונים בצוות.

• מי שחובש את הכובע הכחול אחראי לניתוח נתונים, מפקח על התהליך ומסביר לכל יתר חברי הצוות את תפקידיהם.
• מי שחובש את הכובע הלבן מתמקד בעובדות – כל פיסת מידע שכבר ידועה לקבוצה או שצריך למצוא.
• מי שחובש את הכובע הירוק אחראי לתחום היצירתיות, בייחוד למציאת פתרונות לבעיה הרלוונטית.
• מי שחובש את הכובע הצהוב מייצג את היבט החיוביות וחוקר את היתרונות של כל פתרון שמוצע.
• מי שחובש את הכובע השחור מייצג את ההיבט המנוגד ותפקידו להעביר ביקורת על הרעיונות שעולים בקבוצה ולהדגיש את חסרונותיהם.
• מי שחובש את הכובע האדום מונחה על ידי רגשותיו ומשתף את תחושת הבטן שלו לגבי הרעיונות שמוצעים.גישה זו מספקת ניתוח רב-ממדי שיכול להוות תשתית אפקטיבית מאוד לביסוס אתגר לפיתוח רעיונות. כך ניתן לזהות את כל פערי הידע, כמו גם את היתרונות והחסרונות של הפתרונות שמוצעים.

SCAMPER הם ראשי התיבות באנגלית של שבעת סוגי השאלות שאפשר לשאול לגבי מוצר, שירות או תהליך, במטרה למצוא פתרונות חדשים.

• Substitute – האם אפשר להחליף רכיב כלשהו ברכיב אחר?
• Combine – האם אפשר לשלב את X עם Y?
• Adapt – האם אפשר לחולל שינוי על ידי הוספה של פיצ'רים חדשים?
• Magnify – האם אפשר להרחיב פיצ'ר קיים?
• Put it to another use – האם אפשר לעשות בו שימוש אחר?
• Eliminate – האם אפשר לבטל את הרכיב הזה?
• Reverse/Rearrange – האם אפשר להפוך את התהליך או לשנות את סדר הפעולות בו?

השימוש בשאלות אלה יכול לעזור לכם לחשוב על רעיונות חדשים באמצעות חקירה מתודית של המוצרים או התהליכים שלכם, וחיפוש של דרכים חדשות לשפר אותם. ייתכן שתגלו שימוש אפשרי חדש לחלוטין במוצר קיים, או דרך פשוטה לשפר את השירות על ידי התאמה קלילה של תהליך או נקודת מגע.

גישת העקרונות הראשונים היא מתודולוגיה שמסירה במכוון את כל הנחות היסוד שייתכן שיש לכם לגבי משהו, עד שאתם נותרים עם סדרה של אמיתות מהותיות בלבד. השם 'העקרונות הראשונים' קיים כבר כאלף שנה, מאז שנטבע על ידי אריסטו, ועד היום מדובר בגישה שימושית ופופולרית לפתרון בעיות בעולם העסקי.

אתם צריכים להגדיר את הבעיה, ולאחר מכן לחשוב על כל הנחות היסוד שיש לכם לגביה. הבעיה עשויה להיות, למשל, שאתם כל כך נעולים על השימושים הנוכחיים במוצר, שאתם מניחים שאי אפשר להשתמש בו בדרך אחרת, שונה לחלוטין.

אתם צריכים להגדיר את הבעיה, ולאחר מכן לחשוב על כל הנחות היסוד שיש לכם לגביה. הבעיה עשויה להיות, למשל, שאתם כל כך נעולים על השימושים הנוכחיים במוצר, שאתם מניחים שאי אפשר להשתמש בו בדרך אחרת, שונה לחלוטין.