הסיפור של ICL מתחיל במקום הנמוך ביותר בעולם. לפני כ-100 שנים, קיבל אדם בשם משה נובומייסקי, שהיה הרפתקן, מהנדס ואיש עסקים סיבירי, אישור לבנות מתקן כרייה במים העשירים במינרלים של ים המלח. במהלך השנים שלאחר מכן, תתגבר יוזמה זו על אתגרים משמעותיים, ותחולל אינספור פריצות דרך בדרכה להפוך לתאגיד חדשנות גלובלי שמוכר כיום בשם ICL.
חברת ICL היא מובילה גלובלית בתעשיית המינרלים, שפועלת בכל פינה ברחבי העולם ושואפת לקדם את נושא הקיימות בכל פעילויותיה בתחומי טכנולוגיית המזון (פודטק), החקלאות והייצור התעשייתי. חלק מהותי בשאיפתה של החברה לעזור לאנושות להתגבר על אתגרי הקיימות שניצבים בפניה מבוסס על חדשנות.
בשנת 2020, השיקה ICL את מאיץ החדשנות הפנימית שלה – BIG (ראשי התיבות של Business Innovation for Growth ,חדשנות עסקית לצמיחה). מערכת BIG, שמופעלת באמצעות Q-ideate, הפתרון של Qmarkets לניהול רעיונות, אוספת ומיישמת רעיונות שמגיעים מיותר מ-13,000 עובדי ICL ברחבי העולם.
ההצלחה הייתה מסחררת, עם תרומה שנתית ממומשת בגובה $262 מיליון להכנסות התפעוליות מאז השקת המערכת לפני שלוש שנים.
מה אנחנו יכולים ללמוד מהגישה של ICL לחוכמת ההמונים על הדרך הנכונה להשיק תוכנית מוצלחת לניהול רעיונות? כדי לגלות את התשובה, בואו נצלול יחד לעולם של BIG.
היערכות להשקה
התוכניות להשקת מערכת BIG התחילו להתגבש ב-2019, אחרי שהחברה זיהתה את הצורך בפתרון יעיל לניהול חדשנות. אתגר משמעותי שזוהה על ידי אדוארד קרויטורו, סגן נשיא החברה ליוזמות תאגידיות, היה החיבור בין המאמצים הנפרדים של כוח העבודה הגלובלי של ICL. קרויטורו זיהה שעל מנת להפגין חדשנות בצורה טובה יותר, נדרש שיתוף פעולה הדוק יותר בין צוותים וחטיבות שונים בחברה.
נכון לדצמבר 2022, הניבה מערכת BIG סכום של $262 מיליון בתרומה ממומשת להכנסות התפעוליות השוטפות. העתיד נראה ורוד לא פחות, עם הכנסה שנתית חזויה, בשקלול סיכונים, של יותר מ-$577 מיליון
שבירת "האיים המבודדים" (Silos) שימשה את ICL גם להשגת מטרה נוספת: איסוף רעיונות מכל עובדי החברה ברחבי העולם. "כשיש לכם אלפי עובדים, יש לכם אלפי השקפות, נוסף על שפע של ניסיון ויצירתיות. וזה אוצר בלום של תובנות ורעיונות פוטנציאליים". אמר קרויטורו בראיון שזמין לצפייה באתר האינטרנט של ICL. "אנחנו רוצים שהעובדים שלנו יהיו נלהבים לגבי עבודתם ויידעו שיש להם יכולת ייחודית לעזור בניתוב הספינה."
הרקע של קרויטורו בניהול חשבונות ובבנקאות השקעות תרם להחלטתו להתייחס לחדשנות כמו אל תוצאות פיננסיות. אם ICL עוברת על התוצאות הפיננסיות מדי רבעון, למה לא ליישם שקיפות דומה גם ביחס לחדשנות? על סמך גישה זו נוסחה מדיניות ארגונית של 'חשבונאות חדשנות', שלפיה מדדי ביצועים ברורים מתוקשרים לכל עובדי החברה.
מאיץ החדשנות הפנימית של ICL (BIG)
מערכת BIG הושקה ב-2020 עם שלוש מטרות מרכזיות: לשפר את תהליכי פיתוח הרעיונות, להאיץ את המימוש של רעיונות ולשפר את שיתוף הפעולה. התוכנית מבוססת על מה ש-ICL מכנה עקרונות BIG – רשימת ביקורת שמבטיחה שהעובדים וההנהלה מסונכרנים אלה עם אלה, שימוש בערוצי תקשורת ברורים ויישום עקרונות ברורים של מדידה והכרה בהישגים לקידום ומדידה של הצלחות.
כך זה עובד: עובדי ICL ברחבי העולם מציעים רעיונות באמצעות PITCH BIG, הפלטפורמה לפיתוח רעיונות של החברה, שמופעלת באמצעות תוכנת Q-ideate של Qmarkets. הרעיונות שמוצעים עוברים לשלב הערכה על ידי מומחים רלוונטיים מהארגון עצמו, והטובים ביותר מביניהם נבחרים ליישום כפרויקטים. רשת רחבה של יותר מ-300 'קטליזטורים' פנים-ארגוניים מעריכים את הרעיונות שמוגשים. הרשת מורכבת מעובדים שמסווגים לקטגוריות כמו 'אלופי BIG' (BIG Champions), 'קפיטני BIG' (BIG Captains’) ו'מומחי BIG' (BIG Experts’).
בין הרכיבים החיוניים ביותר בתוכנית לקבלת כמות רציפה של רעיונות איכותיים, ניתן למצוא את מחויבותה של ICL להכיר בתרומתם של עובדי החברה, כמו גם ביקורות מקיפות ומשוב מצידם.
ההשפעה הגדולה של BIG
עקרונות BIG אלה מהווים תשתית איתנה להצלחת התוכנית לניהול רעיונות. עד סוף שנת 2022, עובדי ICL העלו כמעט 5,000 רעיונות. באופן מרשים למדי, יותר ממחצית מהרעיונות שהוגשו תורגמו לפרויקטים ממשיים. עד היום ICL השלימה 1,154 פרויקטים, ועוד 1,584 נמצאים בתהליכי פיתוח ומימוש.
תוכנית יעילה כמו זו תמיד מגדילה את ה-ROI, והמספרים מצביעים על הצלחה מרשימה ביותר: נכון לדצמבר 2022, הניבה מערכת BIG סכום של $262 מיליון בתרומה ממומשת להכנסות התפעוליות השוטפות. העתיד נראה ורוד לא פחות, עם הכנסה שנתית חזויה, בשקלול סיכונים, של יותר מ-$577 מיליון.
אדוארד קרויטורו התייחס לנתונים אלה ואמר: "אני באמת מאוד גאה במספרים האלה, אם כי הבעיה עם מספרים היא שהם אף פעם לא יכולים לשקף באופן מדויק את המאמץ והמחויבות האנושיים שמעורבים בתהליך, או את המשמעות העסקית שיש להשלמה מוצלחת של 1,154 פרויקטים שסביר להניח שלא היו מתקיימים ללא BIG."
מדידת ההצלחה של BIG
המספרים מדברים בעד עצמם, אבל איך ICL מודדת את ההצלחה השוטפת של התוכנית? המדיניות הארגונית של מדידה שקופה של הביצועים הגיעה לשיאה עם 'מדד ה-BIG'. כפי ששמו מרמז, המדד מתמקד בהתקדמות ולא בערכים אבסולוטיים:
ההתמקדות עם מערכת BIG אינה במספרים אבסולוטיים כמו היקפים, או אפילו ציון BIG כולל. אותנו מעניין דווקא השינוי במדד ה-BIG, שמהווה את האינדיקטור הטוב ביותר להתקדמות הכוללת שלנו"
ד"ר הילה קורן, מנהלת תכנית BIG
ICL שמה דגש רב יותר על יעדים מאשר על תחזיות מורכבות. לדברי ד"ר הילה קורן, מנהלת התוכנית: "מדד ה-BIG הוא מערכת מדידה אחידה שמאפשרת לנו להשוות בין יחידות שונות ולהתמקד בעיקר בהתקדמות. הדבר הכי טוב במערכת הזאת הוא התחרות הבריאה שהיא מעודדת בין יחידות שכולן מסורות לייצור ההשפעה הגדולה ביותר שניתן."
בפועל, מדד ה-BIG מספק אומדן פשוט למדידת התקדמות התוכנית, מה שמאפשר לכל חברי הצוות להבין את ביצועי הפרויקטים ולנטר אותם. מערכת הדירוג של המדד נגישה לכולם, ומאחדת סביב מטרה משותפת את כל האנשים שמעורבים בתוכנית.
מודל BIG: לקחים מרכזיים
פריסתה של מערכת BIG ב–ICL מהווה סיפור הצלחה מרהיב שממחיש את הכוח העצום שיש לתוכנית אפקטיבית לניהול רעיונות. בסיפור עצמו טמונות כמה תובנות חשובות שיכולות להועיל לתכנון ההשקה של תוכנית דומה בכל ארגון שמקדש חדשנות. ריכזנו תקציר של כמה משיטות העבודה המומלצות של ICL, שעזרו לחברה להצליח בגדול:
יציאה לדרך עם אסטרטגיה ברורה: החל מהרגע הראשון של פיתוח תוכנית BIG, קבעה ICL כללי אצבע ברורים, והגדירה את משמעות הקונספט 'חדשנות' בעבור החברה, מה שסיפק לכל העובדים בהירות ביחס ליעדי התוכנית מיד עם השקתה.
חדשנות מקודמת באמצעות הנהגה ונטילת אחריות: בכל יחידה עסקית מונה 'אלוף BIG' שהקים צוות של 'קפיטני BIG' שפרוסים ברחבי העולם ומשמשים כמובילי חדשנות באתרים המקומיים. האלופים והקפיטנים עוברים הכשרה ומקבלים כלים ואמצעים לקידום חדשנות.
תקשורת היא הבסיס: עקרונות BIG של ICL מגדירים את ערוצי התקשורת כיסוד חיוני להצלחה, כי הם מבטיחים שכולם יהיו מודעים לתוכנית ולתפקידם במסגרתה.
הכרה בהישגים מקדמת מעורבות: החברה מבינה שאי אפשר פשוט לצפות שקהל היעד יחוש מעורב ביוזמה חדשה ללא הכרה במאמציו. החברה מתגמלת עובדים על הפגנת יצירתיות ועבודה קשה באמצעות הכרה בהישגים ופרסום.
התמקדות בשיתוף פעולה בין צוותים שונים לעומת פעילויות יחידניות או מבודדות: ICL מעודדת פרויקטים שמעורבים בהם צוותים מרובים שעובדים יחד, ומנטרת את כמות הפרויקטים האלה שנמצאים בקנה, מה שעוזר לבסס תרבות כלל-ארגונית של שיתוף פעולה ולשדרוג פרויקטים באמצעות מגוון של השקפות וכישורים.
קידום יעיל של רעיונות דרך צינור החדשנות: כמות הפרויקטים שהושלמו ואלה שבדרך להשלמה מעידה ש-ICL יצרה תהליך ברור לקידום מהיר של רעיונות דרך השלבים השונים של העלאה, הערכה ויישום. הנהגה מבוזרת משחררת צווארי בקבוק – הרעיונות עוברים הערכה על ידי רשת של יותר מ-300 'אלופי BIG', 'קפיטני BIG' ו'מומחי BIG', כך שכל פרויקט תמיד נבדק על ידי המומחים הפנים-ארגוניים הרלוונטיים ביותר.
ניהול מעקב אחר פעילויות והקצאתן למשאבים זמינים: כדי לשמור על זרם קבוע של חידושים בשלבים השונים בצינור החדשנות, ICL הגדירה תהליך של הקצאת משאבים לכל פרויקט, ולניהול מעקב אחר הקצאות המשאבים ולמיטוב (אופטימיזציה) שלהן על בסיס כלל הפורטפוליו.
שקיפות בנוגע לחדשנות מועילה לכולם: מדדי הביצועים (KPIs) גלויים ומובנים לכל עובדי ICL, מה שמאפשר להם לשחזר הצלחות ולהפיק לקחים מכישלונות.
לעתים קרובות זמנים קשים מוכיחים עצמם ככר פורה לחדשנות, ואין ספק שכך היה גם במקרה של ICL, כאשר האתגרים שניצבו בפני החברה בתחילת המסע הניבו כמה חידושים מדהימים לטווח הרחוק. הסיפור של ICL מעורר השראה מפני שהחברה שמרה על אותו הלך רוח לכל אורך ההיסטוריה הארגונית, וממשיכה לדחוק את גבולות החדשנות גם היום.
